张天泽践行华为的企业核心管理原则

“高效率低成本的为社会解决消防安全问题，让火灾远离我们的家园，才是我们真正的企业梦想”。天骄安宇消防董事长张天泽如此描述自己的企业发展战略。

什么是企业的发展战略？剑桥大学的彼得·威廉森教授被问及阿里巴巴和腾讯的战略形成过程时解释道：“战略是由中国企业领导人基于企业的发展情况因时因势制定的。”

张天泽最崇拜的企业家是华为创始人、总裁任正非。对华为企业管理策略的解读和学习，是张天泽一直以来孜孜以求的目标。

  20世纪八九十年代的企业领导人都采用渐进式方法来推进改革。许多事例表明，作为华为创始人及长期的CEO（首席执行官），任正非在公司从一个小型电话交换机进口商发展到全球运营的跨国企业的过程中，因时因势地制定了符合公司当时发展环境的战略。任正非承认：我在技术上、管理上、财务上，基本是个半明白人，处在边学习边实践的状态。因此，我必须，也只有谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用去推动企业的发展。

正是任正非身上这种低调、执着、担当、实干的精神，深深地吸引着张天泽。这些年，他带领着天骄消防以华为为榜样，不断解读和学习华为企业发展战略，并用在自己的企业管理上，力求带领一支消防专业的精英团队，向着自己的企业梦想一步步迈进。

自1997年以来，先进的企业管理理念被认为奠定了华为的成功，并帮助其在行业内取得领导地位，这些管理理念也一直是张天泽及其管理团队的学习蓝本。

 

一、以客户为中心

毋庸置疑，以客户为中心是华为最重要的管理原则。在一次接受记者的采访中，任正非说道：其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱，就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋里的钱拿给我们，这样我们和客户就建立起良好的关系。华为在1996年起草《华为公司基本法》的时候首次强调了以客户为中心，基本法的目标就是让华为的所有部门都遵循同样的管理原则。

华为成立初期是一家贸易公司，只是后来才有了制造的业务，有可能在一开始华为创始人就有清醒的认识，认为在激烈的市场竞争中需要提供能够吸引顾客的产品。也有证据表明华为最初就采用出色的售后服务来弥补产品质量不稳定这一缺陷。但直到1994-1998年的迅速扩张期间，以及在1998年聘请1BM咨询顾问帮助公司开展管理变革的时候，华为才清晰地提出“以客户为中心”这一核心价值观。

 

二、以奋斗者为本

    怎么去服务好客户呢？任正非的解决办法只有一个：合理地激励奋斗的员工。

逻辑是这样的：为了获得稳定的利润，公司需要向顾客提供有价值的产品和服务，否则顾客就会离公司而去。同样，公司如果希望留住优秀的员工来为顾客提供有价值的产品和服务，公司就需要支付合理的工资给员工。

从1997年开始，华为在合益集团和其他人力资源顾问的建议下，施行对工作最努力的个人予以奖励的政策。

华为持续招聘顶尖人才，给予努力工作的员工更高的工资、福利、奖金和股票。其中最大的特点就是它是一个100%员工持股的公司。任何人为华为工作8年以上，便可以在45岁退休，同时能够继续拥有公司股份。虽然很多美国公司也分一些股权给员工，除了一些专业的法律和会计公司，大概在1990年的500万企业中，只有2000家是真正的全部或者大部分员工持股的公司。这些公司没有一个有华为这样的规模。

多年以来，作为创始人和CEO，任正非拥有的股权不断稀释至1.4%。其余股份都是由华为投资控股有限公司工会委员会持有。据华为公司2016年年报，18万中有81144名员工持有工会股票。

然而，如果谁想主动离开公司或者退休后想为其他公司工作，这种要求员工比行业平均水平更加努力工作的做法并不一定能被其他企业效仿。华为之所以能对员工提出这样的要求，是因为它能给予员工和他付出相称的收入和奖励。

 

三、开放与向世界学习

开放与向世界学习是任正非和他的管理团队想要传递的另一种公司核心文化。在2000年进入国际市场之前，华为已经引入西方公司最佳管理实践。现在的华为可以被视为东西方管理实践的融合体。

直至1997年，华为的管理仍是不成形。但任正非率领几位高管在1997年年底拜访美国公司，试图解决经营中经常遇到的管理问题。1BM不久后就派出70多名咨询顾问指导华为的管理变革工作。华为虚心地采纳了最先进的管理制度。

受到IBM在郭士纳带领下于199l-996年开展的变革的启发，任正非决定聘请IBM咨询团队帮助华为进行几个主要的战略变革。首先是在1999年开始的集成产品开发以及供应链管理变革，2007年进行集成财经服务变革。IBM也向华为提供了供员工培训的资料。在接下来的几年，华为同样也聘请了管理咨询公司来帮助华为在人力资源、财务管理、营销管理、质量保证等方面建立最好的流程。

他同时也和世界各地的精英交流，以找到在企业发展的不同阶段的最佳管理实践。如1997年任正非和美国科技企业IBM、朗讯和惠普的首席执行官进行过交流，使他更加确信华为的运作流程只有进行根本的变革，才能保证未来的可持续发展。

 

四、军事化的管理

在任正非建立华为之前，他学习的是土木工程专业。1974年任正非为参与建设从法国引进的辽阳化纤总厂应征入伍，成为承担这项工程建设任务的基建工程兵，直到1983年随国家整建制撤销基建工程兵而复员转业。

任正非将军旅文化移植到公司的文化中，包括纪律、秩序、服从、进攻精神、永不服输、统一意志、团队意识等。同样可以推断，作为一个熟读历史的企业家，任正非学会了勇气、服从、纪律和发动群众。

任正非受到很多人影响。他依然用了很多军队语言（如建立销售队伍、召集军队、打赢战争、扼杀竞争等）。就如管理学里的战略学科的渊源可以追溯到对军事战略的研究一样。

毫无疑问在公司发展的早期，任正非和其他领导人鼓励每一个华为员工积极地去赢得顾客，那个时候他们经常使用军队式语言。甚至在后来，任正非说：“如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人。这种人叫圣人，或叫和尚。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。”

 

五、开拓创新

早期的华为如果没有进攻精神，是不可能在中国20世纪八九十年代激烈的市场竞争环境中生存下来的。与此同时，市场上出现了很多中国本土的企业，使得这个行业竞争更加激烈。华为早期面临的市场竞争压力并没有促使其建立一个集权的决策体系。相反，华为当时更像是由一群游击队组成的松散的组织。

华为的独到之处在于其能够建立新制度，并打破不再适合公司战略目标的旧制度。1997年前后，任正非开始较多地提倡自我批判精神，将坚持了10年的民主生活会进一步制度化，并扩大到公司各个代表处和基层组织。这在华为的干部队伍成长、团队建设方面起到了重要作用，至今仍在坚持进行。

 

六、包容共进

毫无疑问，在1997-2005年剧烈的管理变革中华为的权力集中到了领导层手中。任正非获得了类似于20世纪90年代比尔·盖茨在微软一样的强势地位。任正非显然把握着公司的发展方向。

100名中高层管理人员因为阻碍了华为的管理变革或离开了公司，或被降职、裁撤。华为的发展离不开任正非，他肩上的担子也很重。当时，任正非手机全天候24小时开机，时刻排查国际业务过程中出现的突发问题。到2005年，华为50%的销售额已来自国际市场，这时华为公司的制度和流程也需要适应管理在国外子公司工作的外籍员工。从那时起，任正非开始强调宽容的理念。过去l0年到现在，华为将对他人宽容也作为公司核心文化之一，正如任正非所说：“人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。……宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。”

既然华为在170个国家和地区进行运作，包容不同国家的文化对于激励非中国籍员工来说是十分重要的。近年来华为努力成为全球行业内的领先企业，任正非也将宽容他人作为激发创新的关键因素。

 

以客户为中心、以奋斗者为本、开放与向世界学习、军事化的管理、开拓创新、包容共进，这六大核心管理原则奠定了华为和任正非的成功，也是天骄消防公司不断汲取的精神力量。

砥砺九年铸辉煌。从2010年成立至今，上海天骄安宇消防工程技术有限公司秉承“客观公正、精心服务、诚实守信、合作共赢”的服务理念，在责任担当中飞速发展，其优质服务走进了公寓、酒店、银行、医院、培训学校、餐饮、超市、厂房、仓库、办公综合楼、体育场馆、电影院、桑拿浴室等场所，业务范围也扩展到上海消防技术咨询、工程安装指导、消防设施检测、消防安全评估、消防维护保养、消防管理培训等各个方面。

乘风破浪会有时、直挂云帆济沧海。辛勤的努力带来了丰硕的成果，“高新技术企业”、“消防一级资质”、“上海消防协会会员”、“诚信创建企业”、“ISO质量认证企业”、“ISO环境认证企业”、“职业健康认证企业”等一系列的荣誉称号纷至沓来，红彤彤荣誉证书将“天骄安宇消防”几个字映得更加光彩夺目。

 “我们的企业精神是，先把人做好、再把事做好。”这句话是天骄安宇消防董事长张天泽的“口头禅”。千里之行始于足下。相信在未来的日子里，张天泽会继续以专业的技术能力，带领其优秀的技术团队，致力于为顾客提供更优质的服务，在消防专业领域做大做强，成为像华为一样让中国人引以自豪的民族企业。